智造故事
最初在美国的求学经历
当时，我父亲送给我IBM的股票，具体数字记不清了，大约50股，那时股价差不多100美金，所以这算是一份蛮大的礼物。
我看了这些报告，大概了解了像IBM这样的大公司是怎么运作的；因为想要了解股价，所以也学会了P/E（市盈率）、P/B（市净率）这些东西。
我在希凡尼亚做了三年，从24岁到27岁，虽然很努力，但感觉并不好。在那三年里，我注意到有一家公司做的非常好，远在德克萨斯州，叫德州仪器 (Texas Instruments)。
我是德州仪器的第一个华裔，第二个华裔要到好几年以后才来。我在德州仪器工作非常顺利，去的时候27岁，一开始就立了相当大的功。公司认为我很有前途，就送我到斯坦福去念博士，我在MIT这个枯燥无味的学校没有得到博士学位，在德州仪器待到30岁时才被公司送到斯坦福念博士。
德州仪器送我去斯坦福的时候跟我签了一个合同，就是拿到博士学位以后，要在德州仪器至少工作5年。因此，我在斯坦福读了两年半，拿到博士学位，33岁离开斯坦福就回到德州仪器，一待就是25年。刚刚回到公司后，他们就把我升职为一个事业部的负责人，德州仪器是按事业部划分的（organized by business unit）。
1996年，我已经是台积电的董事长，总经理是一位外国人，Donald Brooks，他担任总经理已经五六年了，当时工作很累，他就和台积电提议，能不能用按事业部划分的方式来管理？
总经理跟我争，我就说：“我们去找麦肯锡（McKinsey & Company，为企业或政府的高层干部献策、针对庞杂的经营问题给予适当的解决方案，有“顾问界的高盛”之称）。”事实上，麦肯锡是支持了我的想法，但它倒找出了另一个问题。麦肯锡说：“你们的客户对你们不是那么好。”这是个很大的问题，我以前没有注意过。这是1996年，后来我就想着改进它。
CEO应当保持技术钻研
从33岁做到52岁，我的黄金时代都给了德州仪器，但是我学到了很多东西。我是技术出身，要不断精进技术，这一点很重要。而且在科技事业里面，无论经理人还是CEO恐怕最好也是技术出身。
当然，我觉得他这句话有失偏颇。英特尔的每一任CEO我都认识，包括这个家伙。我用“这个家伙”有点不客气，可是他对TSMC也不客气，我不过是以其人之道还治其人之身而已。
来台湾看我之前，先写了一封信给我，他说以前在英特尔工作30年，从18岁做到48岁，离开英特尔后加入VMware（提供云计算和硬件虚拟化的软件和服务，并号称是第一个成功商业化的虚拟化x86架构）。
这就是“有说服力的简报”，我认为“有说服力的简报”其实有一个花招，就是你自己要相信你在简报什么内容。我第一次有人请我演讲是30几岁，当时很焦虑，因为从来没有经验，所以就请教我在德州仪器的老板，应该怎么讲，讲什么主题。他直接和我说，讲你了解的事情（Talked about something you know）。所以，到现在为止，我一直讲自己了解的事情。这次演讲也是如此，我给主持人两个选择，一个是半导体，一个是我学习的电子，这是我了解的。
对于商品与客制品的问题，我认为首先要搞清楚你在生产的东西是不是商品。商品的定义是什么？哈佛教授麦克·波特（Michael E.Porter），也是我的朋友，他曾经说，只要两家公司做相似的东西，就是商品；你可能有不止一个竞争对手，光是一个就够你应付的了。反之，客制品就是独家。所以，你要搞清楚你在做什么，假如想多做特制品，那就是策略问题了。
你必须要知道整个市场的变化。关于定价问题，CEO的收入通常是普通工程师的50倍甚至更多，如果跟操作技术员比，差距是400倍。为什么CEO能赚这么多？因为利润，公司的利润是价格减去成本。有时候要1000个工程师才能减1%的花费，但CEO有定价的权力，可以把价格定高1%，就可以抵1000个工程师降低1%的量。
前面提到了有说服力的简报，聆听是很基本的素养，我相信我比一般人听的更多。因为我总是在看演讲者，我从来不记笔记，因为我觉得这个东西没什么用。有时怕开完会忘了我要做的事，顶多写两个字记一下。不记笔记的时候，我会思考演讲者的内容，他说到一些话题，我马上就会想，为什么讲这个话题？动机是什么？想引出什么？他要我做什么？
包容也很重要。刚到台湾的时候，我没有带任何人来；其实我从来不带人，在德州仪器的时候，从一个部门调到另一个新部门，我也不带人，只有一个秘书是跟着我过去的。
领导人，这一点我不想多讲，因为个人风格是很重要的因素。什么是领导人？定义就两个，一个是需要有人追随，英国首相温斯顿·丘吉尔曾经讲过，Winston lead the world but the world does not follow the Winston（丘吉尔领导世界，但是世界跟随他自己）。这句话很幽默，但也凸显了领导人的定义之一。
策略，这里我想重点标识，其他的理念都是最基础的，而策略是高一层的。
德州仪器当时的市场占有率很高，将近50%，但还是有很多竞争对手。我们有学习曲线的优势（Advantages of the learning curve model），学习曲线是一个专门术语，其实那时有很多策略都基于此。
他是学习曲线的信仰者。GE有很多事业部门，他对他手下说，一定要在5年内，成为你所在行业中数一数二的，如果做不到，我们就停止你的项目。
因为要投很多钱做研发，资产相当集约，即使毛利率有50%，你的资本回报率并不高，这种都可以通过计算得出来。
那时候我的策略很成功，但他们也有另一条出路，停止做TTL，转做另一个技术MOS，就是英特尔一开始做的。那时英特尔既做TTL，也做MOS。几年后，我在德州仪器，它做TTL绝望了，就专注于MOS，做得非常成功，持续50年。
讲完了我在德州仪器的职业生涯，53岁-54岁时我到通用仪器（General Instrument）做董事长，大概两万多名员工，在那里学私募股权投资和风险投资。他们雇用我之前并没有跟我讲他们的业务，我也没有了解，冒冒然就进去当了董事长兼首席运营官。进去后就发现，他们的策略就是收购各种小公司，重新包装后再打包卖出去。这就是私募股权投资，这个公司最大的野心是把它自己都卖掉，它雇我就是想实现这个野心。
但无论如何，我在通用仪器的一年中学到了很多关于私募股权投资和风险资本的知识。
那时我已经不需要学基础技能，所有的技能都足以支撑创建台积电，更重要的是商业模式和策略。如果将之比作一个金字塔，那么基础技能在基层，策略比较高一些，而商业模式更高。不过，商业模式是很少有机会来做的，因为你必须是创建者，来做一个商业模式的创新，或者你可以在旧模式的基础上进行创新。
但这是很大的不同，台积电的商业模式以客户是谁为定，不是产品是什么。台积电的客户就是半导体公司，假如我们又是做另外一个半导体公司，那我们的客户应该是计算机公司等等，而不会是半导体公司。我们的商业模式是半导体制造服务，客户就是别的半导体公司。
后来互联网开始发展起来，有了谷歌、脸书，大家都用谷歌，但我们不是它们的客户，我们不给它们钱，我们是它们的工具，这些公司从用户这里得到大量的信息，他们以此来跟别人做生意。
台积电的主要管理策略为以下几条：
· 客户的直接反馈以及对问题处理的满意度（Customer feedback and satisfactory handling of customer problems）
· 股票价格（Share price）
· 财经及大众媒体报道（Financial & mass media reports）
客户需要什么？以下的列表应该涵盖了客户的大多数需求，但每个客户的优先级往往是不同的。
2. 台积电应对需求能力的灵活性
4. 从流片到成品圆晶的周期短
6. 设计服务，帮助客户胜过竞争对手，或至少与竞争对手竞争
8. 交钥匙服务
10. 立即努力解决任何可能出现的问题
台积电的战略是在上述所有方面都明显优于竞争对手，但只有一个例外，那就是低价。我们的定价策略是为了获得溢价，但不想失去业务。
我们可以用一次性的“缓冲”交易灵活定价，但为了对其他客户忠诚，当一次性的“缓冲”交易提供给一个客户时，应该向他在同一领域的直接竞争对手提供类似的交易。这是如何赢得客户的信任。
另外，必须建立一个世界级的企业营销部门，这个部门的职责比传统部门的职责更广泛。
1. 可持续的股本回报率高于20%
3. 2010年前的收入为100亿美元
来源|台湾玉山科技协会20周年庆祝大会暨论坛